爱新觉罗米

设计师们常常会需要从体验的角度出发，提出一些对产品改进的优化建议或提案，但是对于很多公司或组织来说，用户体验的价值是很难被量化的。

有时候，一些能够让产品体验更好，或是能够给予用户惊喜、情感触动的 idea，可能它能够带来的收益是潜在的，比如品牌效应。很多时候没办法在短期内获得显著、可见的商业利益。所以，很多设计师在推动一些设计点的时候，会遇到很多的困难，比如无法得到合作方的认可，难以落地。一部分设计师可能会感受到受挫，甚至对这个职业的价值产生了自我怀疑。

在国内行业发展的大环境下，虽然体验设计行业经过了十几年，各大公司的团队都在做各种各样的事情努力去证明自己的价值，甚至构建了很多和商业沾边的设计理论，去提升在组织内的推动力。但是实际上还是很难的，相信处于其中的每一个设计师，都能够深刻体会到周遭环境的局限。

这里不探讨原因，只是想给有这方面苦恼的设计师一点小小的建议，关于如何形成自己的沟通策略，帮助自己想做的事情更好的被推动落地。

说到沟通，我们需要先看看，我们身处怎样的一个沟通环境：目前互联网行业的发展，处于逐步规范的一个阶段。虽然这个行业相对于圈外，沟通的环境要显得更公平、透明、平等，年轻人可以有更多机会和空间去打破层级的壁垒，更自由的探索。

但是任何公司首先都是一家组织，一家以商业化为目的的、带有自上而下管理体制的组织。在典型的组织结构中，产品经理承担着产品的职责，为商业目标负责，具有决策权，设计师、开发，属于是产品的资源。

这样的一套体系下，产品的需求点，是由产品经理决定的。设计师想发起一些改动的时候，也需要经过产品经理认同，才能推进。为什么呢？因为产品经理享有资源的调配权。不可否认，有一些公司会支持设计师独立发起项目，但是比较少有组织能够支持让设计师直接对接技术，去独立推进落地。

因为当前行业发展阶段的事实，就是商业价值优先。除非一些极少数的发展相当成熟的大型公司，会愿意独立出一块资源，不问收益，只为做体验、面向未来的探索、实验型项目等等。

在这样的环境下，我们仍然需要努力去推动事情，因为从设计专业的角度来说，我们接受的来自西方的设计教育模式，会让我们相信体验的价值，或是对设计本身抱有一定的专业信仰。看到产品中那些体验不好的点，总是本能的希望让它变得更好。同时，也发挥自己的创意，期望在当前的局限中，提出一些更打动人心的设计方案。

一个小小的能力意愿沟通模型，也许可以帮助在推动设计的过程中，更有策略的展开沟通。

这个模型源自管理学，根据团队成员工作的能力、意愿两方面，去评估其所在的发展阶段，继而对其提供不同的管理手段和方式。然而这个模型应用的边界很广，它同样可以帮助我们去管理周边的合作资源。

例如，首先可以盘点下，一个项目，或是设计上想推动的点，涉及到的相关利益人都有哪些。然后根据这些人对这个事情的促进能力与促成意愿两个方面，去评估他们在模型中所在的位置。

举个例子，比如UX设计师小明，想要推动去改进产品中一个的体验点。首先，盘点出周围涉及到的相关利益人：

• 小明的设计 leader。

• 小明对接的视觉设计师。

• 小明对接的 pm。

• 该产品的pm 的 leader/产品总监。

• 该产品对应业务线的开发。

之后，对每个人分析明确他们对这个事情的支持能力和支持意愿状况，这个步骤有时候比较简单，也有时候是暂时不明确的，那么就需要进一步探索、沟通、掌握更多的信息，以明确每个人的状况。例如：

1. 小明的设计 leader：这个事情的推进不明确是否属于团队重点规划当中，也还不清楚是否能够帮助凸显整个设计团队的价值，小明的 leader的支持意愿是中等的，支持能力方面，他可以协助去推进沟通，但由于没有资源的调配权，所以支持能力也是中等。

2. 小明对接的视觉设计师：因为小明提出的这个改动能够帮助产品体验更好，同时视觉设计师也可以在其中做一些专业上的探索，凸显设计和个人能力的价值，所以支持意愿很高，但是支持能力上，相对较低，不会对事情的推进落地起到较大帮助。

3. 小明对接的 pm：产品具有决策权，当然作用很关键的，一旦产品认为这个改动点价值很大，就可以立项，推动资源实现，所以支持能力是高的。而在意愿上，产品认为这个改动点是单纯体验的优化，对自己直接负责的 kpi 不会起到显著的帮助，或是这个改动点难以量化，结果无法衡量，还要占用开发资源，而手边还有很多其他优先级更高的事情，所以意愿并不高。

4. 产品总监：可以对整个产品直接做决策，拥有最大的话语权，也可以从全局角度衡量产品。支持能力是最高的。通常情况下，总监层也会更能够关注到体验，因为他需要为产品的长期发展、用户口碑负责。

5. 产品的开发：很多时候，开发资源是决定性的因素。对于产品的支持能力同样较高，甚至在某些开发话语权较大的公司，技术资源几乎可以成为一件事情是否能推动的最关键因素。而在意愿上，因为这项工作不在开发团队的需求清单中，需要额外的投入，所以意愿也是比较低的。

根据上述的分析，可以看到不同角色在能力意愿模型中的位置：

对于不同位置的人，可以采取不同的沟通策略，抓住最核心的角色，针对性、有目的的去沟通，就可以找到推动事情的入手点。

• 对于高意愿高能力的角色，应尽量的争取到他的帮助，能够帮助事情更快更顺利的推进。

• 对于低意愿高能力的角色，应采用各种方式，呈现这件事情对于他的目标和价值，尽量的说服对方从低意愿转为高意愿。

• 对于高意愿低能力的角色，尽量的争取他的“投票”，吸纳起成为说服他人的协助者。

• 对于低意愿低能力的角色，可以暂时在沟通策略上放低优先级，或放弃沟通。

基于这样的框架，小明下一步的沟通策略应该是：

1. 争取视觉设计师的认同，对要改动的想法达成一致。

2. 连同视觉设计师一起，去和设计 leader 沟通，争取他的支持，例如看这个项目如何能够与团队的重点规划搭载整合到一起。

3. 结合设计 leader 在产品侧的信任度和说服力，与 pm 沟通讨论，获取一些数据验证信息，并了解 pm 的诉求和顾虑，例如这个例子中，产品的顾虑是开发资源的问题。

4. 与开发沟通，预先评估工作量，看这个改动的技术难点，同时听取开发的建议和他们的意愿，看这个项目如何能够贴近开发团队的目标，如在技术上做尝试实践，通常如果能够将开发的支持意愿调整到比较高，那么推进就会更容易一些，或是沟通看能否拆分为几期完成。

5. 驱动pm 向上一级产品总监沟通，描述价值和成本以及问题，获得认可和资源支持。

在沟通过程中几个要注意的关键点是：

1. 沟通中最重要的环节，就是提升那些支持能力强的角色的支持意愿。

2. 获取支持的过程中，需要找到自己的诉求与别人的诉求重合的地方，灵活的变通，换位思考，去考虑看能否通过这件事尽量的满足多方的意愿，达成共赢，而不是单纯的从自己目标的角度去强推，不同的角色的基点是不同的。

3. 优先级是从下至上的顺序，即先争取话语权稍低的人的支持，联动再向上去推动。避免直接跨级沟通，可能会失去直接的支持。

4. 上面的例子并不一定适用于所有的项目状况，不同的团队中，不同角色的话语权、影响面和能力是不同的，项目的具体状况也是不同的，所以需要结合上面的沟通框架做具体的分析。